自2018年8月，国企改革“双百行动”正式启动以来，至今以逾1年。什么是“双百行动”？“双百行动”的进展如何？“双百行动”有哪些成功经验？今天我们就来了解一下有关“双百行动”的那些事儿~

什么是“双百行动”？ 

国企改革“双百行动”是指国务院国有企业改革领导小组办公室选取百余家中央企业子企业和百余家地方国有骨干企业，在2018-2020年期间全面落实国有企业改革“1+N”政策要求，深入推进综合性改革，力求在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量。

根据国资委下发的《国企改革“双百行动”工作方案》，其基本原则、主要目标、行动内容和组织保障如下：

基本原则

◎坚持问题导向，补齐短板。

◎坚持探索创新，综合施策。

◎要依法合规，一企一策。

◎坚持全程指导，务求实效。

行动内容

◎完善改革方案

◎建立工作机制

◎组织培训交流

◎全程督促指导

◎加强政策支持

◎总结宣传推广

主要目标

“五突破、一加强”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现突破，同时要全面加强党的领导、党的建设。 

组织保障

◎国有企业改革领导小组组织领导开展“双百行动”。国有企业改革领导小组办公室负责“双百行动”过程中的统筹协调，并围绕“建立工作机制，组织培训交流，全程督促指导，加强政策支持，总结宣传推广”等展开具体工作，如组织开展专题培训、综合性培训等，对“双百企业”分期分批开展督查，对改革典型案例的总结宣传和复制推广，对“双百企业”反映的问题集中力量研究解决等等。

◎中央企业集团公司和地方国资委审定入选企业综合改革方案。中央企业、地方国资委负责本企业或本地区“双百行动”的组织实施，含指导“双百企业”完善综合改革实施方案，在本企业和本地区加快复制推广“双百企业”取得的改革成效、形成的改革经验等。

◎“双百企业”在本企业集团公司、地方国资委指导下，具体负责推动落实本企业综合性改革方案。

“双百行动”的进展如何？

2018年8月，国务院国资委下发《国企改革“双百行动”工作方案》，公布了95家央企集团的224家子公司，32个省区市、兵团以及5个副省级城市的180家国有企业入围名单；2019年4月，国企改革“双百行动”已新增至444家。“双百行动”要求各企业依据功能定位、行业特点、发展阶段和竞争程度等实际情况，制定和实施个性化、差异化、多样化的综合性改革方案。

2019年7月31日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开国企改革“双百行动”媒体通气会。会上国资委副主任翁杰明表示，国企改革“双百行动”整体进度符合预期，成效显著。

截至当时，“双百企业”在本级和各级子企业通过混改已引入非国有资本5384亿元，完成改革任务2524项，占全部改革任务的31.24%，其在“五突破、一加强”方面的进展如下： 

股权多元化和混合所有制改革积极稳妥推进。91户“双百企业”（占比23.1%）在企业本级层面开展了股权多元化改革，113户“双百企业”（占比28.68%）在企业本级层面开展了“混改”，228户“双百企业”（占比57.87%）在所属各级子企业层面开展了“混改”，共涉及3466户子企业。

企业法人治理结构更加完善。302户“双百企业”（占比76.65%）设立了董事会，221户国有独资企业中有94户实现了董事会中外部董事过半数。“双百企业”董事会共获得中央企业集团公司、地方国资委或地方国有企业集团公司的授权放权事项2138项，主要涉及职工工资分配权、重大财务事项管理权、中长期发展决策权、经理层成员薪酬管理权、经理层成员业绩考核权和经理层成员选聘权。

市场化经营机制持续健全。167户“双百企业”（占比42.39%）在企业本级层面推行了经理层成员任期制和契约化管理。81户“双百企业”（占比20.56%）在企业本级层面开展了职业经理人选聘，共选聘职业经理人620人；137户“双百企业”（占比34.77%）在所属各级子企业层面开展了职业经理人选聘，共选聘职业经理人2162人，绝大多数“双百企业”已经建立了市场化用工机制。

激励约束机制进一步优化。80%以上的“双百企业”建立了与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。2018年，“双百企业”本级领导班子成员或建立职业经理人制度的管理层中，薪酬最高者与最低者的薪酬平均倍数为1.84倍；接近80%的“双百企业”领导班子中薪酬最高者与最低者的平均倍数超过1.2倍，真正拉开了差距。“双百行动”正式启动后，共有144户“双百企业”在企业本级或所属子企业层面开展了中长期激励，数量接近“双百行动”启动之前几年的总和。

解决历史遗留问题有序推进。涉及解决历史遗留问题的“双百企业”共有214户，目前有58户“双百企业”（占比27.1%）已全面完成，其他企业也在积极推进。总体上看，“双百企业”解决历史遗留问题各项工作按计划正常开展，后续将根据相关政策稳妥有序推进，确保按期完成。

加强党的领导、党的建设成效显著。98%的“双百企业”已经实现了将党建工作总体要求纳入公司章程，并落实了党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题前置程序的要求。极少数“双百企业”暂未实现党建要求进章程，主要原因是公司注册在境外或离岸地区，正在结合当地法律法规，抓紧履行有关法律程序。68%的“双百企业”实现了党委（党组）书记、董事长“一肩挑”。

总体上看，“双百行动”在中央企业内部和各地国资国企系统内部都已经产生了明显的“辐射”效应。不少中央企业和地方国资委，都按照“双百行动”的思路和要求，在本企业、本地区同步指导和推动其他所出资企业对标“双百企业”，找差距、补短板、抓落实，共同深化综合性改革。“双百行动”以点带面、星火燎原的改革态势已经初步形成。

“双百行动”的实践探索

航空工业机载：以混改驱动“双百行动”

企业概况

航空工业机载是中国航空工业集团有限公司的全资子公司，由航空工业集团承担机电业务、和航电业务的企业合并而来，2018年9月21日正式挂牌。航空工业机载是我国航空电子、飞行控制、航空机电等航空机载系统与设备的主要供应商，并从事基于机载技术衍生的特种装备和智能制造、电力电气、汽车系统、电子信息等非航空业务。截至2018年底，航空工业机载下辖成员单位 53家，上市公司 7 家，海外企业及研发中心 6 家，员工总数 11.2 万人。实现销售收入1092亿元，利润总额54.2亿元。

问题及挑战

◎在军品业务和民品业务方面面临的市场竞争不断加剧，企业发展压力不断加大。

◎企业的小、散、弱等问题。

改革措施——混改

◎坚持市场化改革方向。

◎坚持战略引领为目标。战略引领就是要聚焦“专业化整合”这一机载改革发展的中心任务来实施推进混改，主要手段包括针对专业相同或相近的单位，组建专业事业部；围绕预先研究和核心技术，成立创新中心；成立共性技术工程中心等。

◎坚持纵向横向协同推进。所谓“纵向深入”是指抓好做深江航、中航空管等国家层面试点企业的混改工作，形成良好的改革示范效应以及一套可以复制推广的改革经验。“横向展开”是指适时地开展航空工业机载各级次所属单位的混改工作。

◎坚持稳中求进分类推进。所谓分类推进，是指要区分不同类别的产业及企业特点，宜独则独、宜控则控、宜参则参，成熟一个推进一个，确保混改工作稳健有序推进。航空工业机载认真梳理所属单位的航空业务核心能力及航空业务规模占比，将所属单位中航空产品配套层级较高、航空收入占比较高、技改投入规模较大、掌握航空机载系统重要核心能力、经济运

行质量较好的企业列为“重要企业”；将航空产品配套层级一般、航空收入占比一般、技改投入规模一般、掌握航空机载系统一般能力的企业列为“一般企业”，将其他企业列入“非航空企业”。其中，重要企业要确保国有控股；一般企业要适度放开；其他企业充分放手。

经验感触

◎始终坚持党的领导。江航等企业的改革实践证明，党组织是确保混改顺利推进的重要因素，

也是企业发展壮大的根本保障。

◎要切实改变观念，实现从被动改革到自觉改革的转变，善于主动走出去、引进来，嫁接外部优势资源，补足自身的发展短板。

◎要做好顶层战略规划。

◎要选好战略投资者。首先优先考虑产业投资者，比如江航曾接触过美的、奥克斯；其次是考虑可以带来订单的投资者，比如浩蓝行远、国新公司；再次是考虑能帮助公司提升管理水平的投资者，尽量避免纯财务投资者。

◎规范公司治理。规范的公司治理结构，是要有效制衡，而不是简单地提高运行效率，效率提升应寄希望于激励措施、制度改革等。

◎开展长期激励。当前，正在申请工资总额方面的更大自主权，同时还要在存量改革方面下力气。

◎依法依规进行操作。江航也好，中航联创也好，在实施核心员工持股时，都是在产权交易机构，按照同股同价的方式公开进行。对于一些拿不准的问题，就要及时向上级请示，确保国有资产不流失。

◎实行“放管服”，集团下放投资、人事等权限，在进行探索性试验中，严格执行了民主集中制、‘三重一大’决策制度等规定，充分评估和积极防控决策风险，未达到预期效果的”等情形不予追究责任。

中国通号研究设计院集团：风险抵押式激励

企业概况

中国通号研究设计院集团是中国通号集团所属的全资核心子公司，成立于1953年，前身是铁道部电务设计事务所。60多年来，中国通号研究设计院集团坚持以技术保障运输安全为己任，全面参与了我国铁路六次大提速，参与了我国全部重大高速铁路建设，解决了我国高速铁路跑多快、跑多密、跑多少的技术难题。如今，中国通号研究设计院集团已经发展成为中国轨道交通安全控制和信息技术领域的领先企业，是中国轨道交通列车运行控制技术标准和科技创新的主要承担者，为中国超过90%三百公里以上时速的高铁提供核心控制装备。

问题及挑战

◎随着我国高铁四纵四横网络建设的完成，和八纵八横网络中长、大干线的陆续建成，未来长、大干线高铁建设趋缓；国家相关政策对于地铁的规划提出了人口数量等限制性要求，城市轨道交通项目获批减少，区域轨道交通和有轨电车等成为轨道交通领域有潜力的发展方向。

◎职级的提升需要一定的周期，且受工资总额的限制，企业的创新成果与个人收入不相匹配，市场化、差异化激励机制不够完善，尤其是对于核心岗位、骨干人才激励不足，吸引和留住人才压力较大。

改革措施

◎试点了风险抵押形式的激励机制。所谓风险抵押，就是在科研项目立项时，公司先对项目成本进行核算，然后进行内部的项目招标。应标的团队，须拿出一定比例的薪酬作为风险抵押。项目顺利结题后，公司返还项目团队抵押的薪酬，并提供与抵押薪酬同等的金额作为奖励。但奖励的发放需要满足相应的条件——产品成功上道试验后，项目团队可以拿走部分奖励，产品稳定运行一年后，项目团队再拿走剩下的奖励。

◎将员工薪酬中绩效的比例提升到60-70%，进一步体现了多劳多得的导向。

◎开展混合所有制改革试点工作——与广州开发区交通投资集团有限公司等三家民营企业共同筹建通号粤港澳公司，探索建立职业经理人选聘相关制度、实施中长期股权激励等市场化机制。通号粤港澳公司的业务范围涵盖标准制定、设计研发、系统集成、运营维护、工程推广等全产业链，旨在依托中国通号基础资源优势，致力于为有轨电车等新型轨道交通制式提供一站式解决方案，为旅客便捷出行和城市智慧化建设提供最优的系统装备和技术服务。

◎加强党的领导和党的建设。首先，在将党建工作总体要求纳入公司章程的基础上，按照党的十九大精神要求，及时修订公司章程中党的领导、党的建设有关内容，增加了关于总法律顾问的相关规定。其次，严格按照“三重一大”决策实施办法中对党委会、董事会、总经理办公会议议事规则制度的要求，明确决策范围、事项和权限，规范决策程序，厘清职责分工，切实将党委研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序。

◎完成职工家属区348户“三供一业”分离移交工作，不再承担“三供一业”相关费用，实现了企业的轻装上阵。

中国石化润滑油有限公司：全面推进人力资源管理改革

企业概况

中国石化润滑油有限公司是中国石化为适应润滑油市场国际化竞争而组建的润滑油专业公司，2014年7月1日正式揭牌运营，是国内最大的润滑油脂公司。经营范围包括销售润滑油、石油化工产品（不含危险化学品）、汽车用化工产品（不含危险化学品）、石油制品（不含成品油）、食品添加剂；石油化工设备维修；润滑油及精细化工产品、车用化学品的技术开发、技术服务；技术进出口、代理进出口、货物进出口；设计、制作、代理、发布广告；公共关系服务；制造石油化工产品、塑料制品、石油化工设备；专业承包；技术检测。

问题及挑战

◎市场化机制建设方面：一方面，人工成本持续增长，骨干职工收入偏低，岗酬匹配不合理，用工人数偏多，运行效率不高。另一方面，绩效考核与薪酬分配挂钩不够紧密，员工收入差

距梯度不明显，不足以支持销售人员主动抓客户、走市场，不足以激励后端支持人员主动为前线业务提供服务。

◎科技创新创效能力方面：以科技创新绩效为导向的激励与分配机制不够完善，科技人员收

入与产品竞争力提升、降本增效未形成有效关联，科技成果与产业化还存在较大距离，技术与市场有待进一步结合。

◎产业链一体化优势方面：基础油和添加剂在技术储备、结构升级方面落后于产品发展的变

化。资源的掌控力不足，部分主要原材料依赖进口。品牌效应对整合利用行业优势资源的作用未能有效发挥。

改革措施

◎直属单位工资总额全额联效联量。根据直属单位存量工资总额水平、核心经营指标贡献及成长性要求、人均劳效水平等指标因素，在年初差异化定档工资总额增长基准线，并实行全额联效联量，即将直属单位工资总额与核心经营指标完成情况 100% 挂钩，同时，明确欠量扣罚和增量奖励标准，凸显业绩决定因素。

◎中层干部契约化管理。将领导班子收入与经营业绩的关系以契约的方式固化下来，做到

关系明了，实行上不封顶、下有兜底的考核兑现模式。

◎一线岗位全员联量计酬。对于不同岗位人员，实施不同的联量计酬方式：如对于销售人员，主要考核销量、销售收入，将100%的薪酬纳入考核范围，建立“基本薪酬+销量*单价”的薪酬模式；对于科研人员，实行“岗位薪酬+课题薪酬+效益提成”的薪酬模式；对于生产操作人员，实行“基本薪酬+计件*工时工资”的薪酬模式。

◎健全市场化选人用人机制。包括公开选拔领导干部；积极探索领导人员岗位、职级、机构

级别等分离的机制以及职业化经营管理人才队伍建设有效途径；明确业绩方面的职务晋升和退出条件；对领导人员能力素质进行360度全方位综合测评，定量考核与定性评价相结合。

◎推进内部对标精细管理。从用工管理、成本控制、生产经营3个维度出发，建立覆盖主要劳动密集岗位、工艺配方成本和加工制造、能源消耗、物流配送等主要过程的对标指标体系，明确对标工作组织、方法与考核原则，定期对标，并根据对标情况进行考核，奖先进，奖进步，罚落后，罚退步。

◎全口径用工优化管理。优化各岗位用工总量，促进岗位之间人员的流动。

广东输变电公司：深入推进“双百行动”综合改革

企业概况

广东省输变电工程有限公司（以下简称广东输变电），成立于1958年，是一家有着60多年历史的电网送变电施工企业，是广东电网有限责任公司的全资子公司，主要承担输变电工程的建设与总承包、电网运行、维护、检修抢修、预试定检等业务，是全国输变电行业的龙头企业。

问题及挑战

◎由于参照供电管制类业务进行管控，在用工和薪酬等方面缺乏市场化机制，企业发展内生动力不足，长期处于业务单一和保本微利状态。

◎受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响，加上历史包袱较重，企业盈利能力低，积累少，转型发展面临着挑战。

改革措施

◎在完善法人治理结构方面，由股东委派专职外部董事，建立外部董事占多数的董事会；设立提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会，为董事会提供咨询意见与建议。改革后的董事会更加规范，而且内外部董事还形成了能力的互补。

◎在工资总额核定方面，初步建立起了与企业利润总额、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果紧密挂钩的工资总额核定与浮动机制。

◎在机构调整方面，在旧有的管理体制下，广东输变电要想根据市场情况进行机构调整，需要层层审批，而且还可能被否决。改革后，只要经广东输变电董事会研究决策，向上级单位报备即可。

◎其他：推行职业经理人制度、建立市场化薪酬机制、自主开展校园招聘、建立市场化财务预算机制、放宽对外投资管控等等。

从以上4家公司的实践探索可以看出，每家公司面临着不同的问题和挑战，改革措施也各有侧重，但基本围绕“双百行动”五突破一加强的主要目标开展，也都取得一定的成效。这些经验虽不具有普适性，但也可以给正在进行的“双百行动”改革的其他企业一些借鉴。